Coaching-KATA

Entgegen den klassischen Methoden beruht der Ansatz der Coachingkata darauf, die Verbesserungsarbeit in der täglichen Arbeit bei den Mitarbeitenden zu verankern.  Nach einem klaren Muster werden hierbei die Mitarbeitenden zielgerichtet entwickelt, um operative Prozesse in kleinen Schritten zu verbessern.

Der klassische Ansatz besteht in der Regel darin, dass innerhalb einer bestimmten Zeit ein definiertes Ziel und damit ein definiertes Ergebnis erreicht wird, so dass die Organisation möglichst schnell von dem Verbesserungseffekt profitieren zu kann. Problematisch bei dieser Vorgehensweise ist, dass meist der „Jo-Jo-Effekt“ eintritt und sich so nach relativ kurzer Zeit der „alte“ Zustand wieder einstellt. Zumal häufig nicht alle Mitarbeitende in die Verbesserungsarbeit miteingebunden sind.

In der Anwendung der Coachingkata ist es deshalb von elementarer Bedeutung, dass Mitarbeitende weitgehende Kenntnisse über strategische Ziele des Managements der Organisation besitzen. Darüber hinaus ist es seitens der Führungsebene nötig, den einzelnen Mitarbeiter in seinen Fähigkeiten zu entwickeln, so dass dieser motiviert ist, aus eigenem Antrieb (intrinsische Motivation) Prozesse zu verbessern.

Sowohl die Führungskraft (Lehrender) als auch der Mitarbeitende (Lernender) benötigen dazu sehr gute Kenntnisse über den Prozess, welcher verbessert werden soll. Im Rahmen dieser, auf der Coachingkata basierenden Verbesserungsarbeit hat die Führungskraft zwei grundlegende Aufgaben:

  • dass der Mitarbeitende (Lernender) die Reihenfolge und Struktur der Verbesserungskata anwendet und
  • sich innerhalb des Verbesserungskorridors bewegt.

Die Führungskraft (Lehrender) achtet also auf die Entwicklung des Mitarbeitenden  (Lernender) und auf die Umsetzung des jeweils „nächsten Schritts“ in Richtung des gemeinsam entwickelten Zielzustandes.

Während der Arbeit mit der Coachingkata kann es vorkommen, dass der Mitarbeitende (Lernender) die Verbesserungskata nicht eigenständig durchlaufen kann. In dieser Situation – wenn durch gezieltes Nachfragen durch den Lehrenden kein sinnvoller nächster Schritt in Aussicht steht – kann der Lehrende von seiner Rolle als „Coach“ abweichen und als Führungskraft den nächsten Schritt vorgeben, welcher dem Lernenden aufzeigt, was er als nächstes tun sollte.

Da die Anwendung der Coachingkata eine besondere Form der Entwicklung persönlicher Fähigkeiten darstellt, ist nur schwer vorherzusagen, wie viel Zeit benötigt wird, bis die Idee der Verbesserungs- und Coachingkata in einer Organisation übergreifend realisiert ist.
Tatsächlich jedoch wird die Organisation jeden Tag besser und dies nachhaltig! Unsere Erfahrungen mit unseren Kunden zeigen zudem, dass sich eine veränderte Führungskultur entwickelt.