Keynotes zu den Beiträgen des 5. Symposium  CHANGE TO KAIZEN

 

Warum das Industrie 4.0-Wortgeklingel in die Irre führt

Beitrag von

Gunnar Sohn
Wirtschaftspublizist, Buchautor, Blogger, Medienberater,
Moderator und Kolumnist


Guido Bosbach
Vor-, Quer- und Weiterdenker, Blogger und diagnostischer Mentor

 

Die gallische Wirtschaft sei weitgehend deindustrialisiert, produziere nichts mehr Gescheites oder müsse wie Peugeot Citroën von chinesischen Konzernen aufgefangen werden. Ein anständiger industrieller Anteil wird als Voraussetzung für eine ausgewogene ökonomische Entwicklung gesehen. Die VWL-Berater flöten es Wirtschaftsminister Sigmar Gabriel ins Ohr: Es müsse wieder mehr produziert, gebaut, geschraubt werden. Das war auch nach der Finanzkrise das Allheilmittel.

Abwrackprämie statt Investitionen in Wissensberufe oder den Ausbau der digitalen Infrastruktur. So konnte der Industriesektor seinen Anteil an der Wertschöpfung bei 25 bis 26 Prozent stabilisieren. Gleiches gilt für die Zahl der Industriebeschäftigten. Für die globalen Märkte hat sich Deutschland auf Luxusautos, Maschinenbau und Chemie spezialisiert – allerdings mit einer sinkenden Fertigungstiefe im eigenen Land. Wird ein großer industrieller Sektor auch künftig noch von Vorteil sein, fragt sich der Wirtschaftspublizist Henrik Müller. Diese trügerischen Stärken können sich sehr schnell in Schwächen umkehren. […]

Auch sieht Müller keinen Grund, dass die Schwellenländer einen fundamental anderen Weg gehen werden. Wir sollten uns deshalb neue Vorbilder suchen, die besser dastehen als wir selbst. Schweden zum Beispiel.

Folgt man jedoch der Litanei der Industrievertreter, dürfte es das skandinavisches Wirtschaftswunder dürfte es eigentlich nicht geben. Denn Schweden habe einen vergleichsweise kleinen industriellen Sektor: 20 Prozent trägt die Industrie noch zum BIP bei, deutlich weniger als im Jahr 2000. Die Zahl der Jobs, im produzierenden Gewerbe, ist von 19 auf 15 Prozent der Gesamtbeschäftigung gefallen.

Der Handel mit hirnintensiven Dienstleistungen und der Verkauf von Wissen ersetzen in Schweden zunehmend den Handel mit physischen Produkten – postindustrielle, hochproduktive Aktivitäten mit großem Input von Wissen. Dafür sind andere Qualifikationen und ein anderes Umfeld vonnöten. Mit der dualen Berufsausbildung auf IHK-Niveau kommt man nicht mehr weit.

Wie viel Industrie wird also noch in der Netzökonomie stecken? Das 4.0-Geblubbere suggeriert die heile Welt der guten, alten Exportnation mit Schmieröl und rauchenden Schloten. Es soll Sicherheit, Kontinuität und Leistungsstärke demonstrieren wie in den Wirtschaftswunder-Zeiten:

„Ja gut, es wird ein bisschen digitalisiert, aber sonst bleibt alles beim Alten – eine Fabrik mit Fließband und Internetanschluss, festen Arbeitszeiten und einer dazugehörigen festen Lebensplanung bis zur Rente“, schreibt Wolf Lotter zur Maschinen-Thematik von „brandeins“.

Der Name sei Programm. Er rüttelt nicht auf, sondern begleitet uns in das Gestern:

„Industrie 4.0, ein Schritt nach vorn, zwei zurück.“

Zumal die Industrie 4.0-Formel ein völlig untauglicher Versuch von Ingenieuren und Lobbyisten ist, altes Denken in ein neues Zeitalter zu transformieren. Das wird nicht gelingen. […]

Ausführliche Überlegungen von Gunnar Sohn zum V. Symposium der Learning Factory finden hier.


Unternehmensdemokratie. Zukunft der Arbeit oder Witz der Woche?

Vortrag von

Dr. Andreas Zeuch
Berater, Trainer, Redner, Blogger und Buchautor

Können Unternehmen überhaupt eine demokratische Veranstaltung sein, oder lähmen gemeinsame Entscheidungsprozesse nicht und führen zur Insolvenz? Schließlich brauchen wir nicht nur Häuptlinge, sondern auch Indianer!

Was geschieht, wenn eine Bank alle Hierarchiestufen abschafft oder wenn der Inhaber einen Großteil seiner Entscheidungsmacht abgibt? Bricht dann Chaos aus, oder entfaltet sich die innere Motivation der Belegschaft?

Dr. Andreas Zeuch ist auf Reise gegangen und hat Unternehmen gefunden, die zeigen, dass Unternehmensdemokratie eine menschlich lebendige und wirtschaftlich erfolgreiche Alternative zum zentralistischen „Top-Down“ ist, unter anderem, weil so auch bessere, schlankere Prozesse entstehen.


Warum Industrie 4.0 und Lean zwingend zusammengehören und beides gemeinsam sich zwangsläufig zu einer neuen Art des Arbeitens, zur Arbeit 4.0 entwickeln wird.

Impulsvorträge von


Jan Westerbarkey
CEO

Johann Soder
Geschäftsführer Technik

Dr. Winfried Felser
Geschäftsführer

Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska
Hochschule Niederrhein – Mönchengladbach

 

Die Idee, durch bessere Planungs- und Steuerungsprinzipien frühzeitig, flexibel und ressourcenschonend auf die Kundenanforderungen reagieren zu können, stehen bei Industrie 4.0 und Lean im Vordergrund.
Doch wie kaum ein anderes Wort schien Industrie 4.0 und die damit verbundene, digitale Transformation von Produktionsprozessen die beiden Lager der Industrie 4.0-Befürworter und der LeanCommunity zu spalten. Spätestens seit der #NextAct Anfang diesen Jahres hat sich der vermeintliche Konflikt in Luft aufgelöst! Weswegen können Sie hier nachlesen.

Wesentliche Elemente der Industrie 4.0 sind dabei sogenannte Cyber Physical Systems (CPS) – das Konzept, reale Dinge mit Wissen auszustatten und zu vernetzen und so dezentralere und fluidere Produktionskonzepte zu ermöglichen. Die smarte Produktion der Zukunft kennt – das ist meine Überzeugung – keine Planungs- und Steuerungsebenen mehr. Wir erhalten einen Auftrag, der direkt in die Fertigungszellen weitergeleitet wird.“,  sagt unser Referent Johann Soder, Geschäftsführer Technik der SEW-EURODRIVE GmbH & Co. KG.
Johann Soder wird Ihnen in seinem Impulsvortrag mit dem Titel „Industrie 4.0 – SEW Vision-Strategie-Realität – vernetzte Welten gestalten“ eindrucksvoll aufzeigen, wie das Unternehmen – nach einer „schweren Niederlage“ mit CIM (Computer Integrated Manufacturing)  in den 80er Jahren – die Smart Factory mit Logistikassistenten, Small Factory Units und Lean-Prinzipien realisiert.
Johann Soders Maxime dabei ist: „Im Prinzip geht alles – aber ohne den Werker geht nichts!

Wie auch Johann Soder betont Jan Wersterbarkey, dass es bei dem Attribut „4.0″ um mehr als nur neue Technik geht, da die Digitalisierung auch den Arbeitsalltag nachhaltig verändern wird. Jan Westerbarkey, CEO der Westaflex Group sieht dabei – nicht nur in der Produktion 4.0 –  den Mensch im Mittelpunkt, zumal der kreative Mensch bereits auf dem Weg zur Industrie 4.0 der entscheidende Erfolgsfaktor ist, um gewünschte Innovationen zu ermöglichen. Und dies sind aus seiner Sicht die Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen wie beispielsweise aus der Produktion, Instandhaltung, Forschung, Administration etc. , welche die reine Theorie mit Leidenschaft auf die Straße bringen.

Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska gilt als äußerst kritisch hinsichtlich des Themas „Industrie der Zukunft„. Jüngst bezeichnete er Industrie 4.0 als Illusion 4.0, als Deutschlands naiver Traum von der Smarten Fabrik.

Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska über Industrie 4.0
Industrie 4.0 darf nicht länger dogmatisch daherkommen und ist auch kein Selbstzweck. Einigkeit besteht darüber, dass die Vernetzung des Digitalen die Welt verändern wird. Deshalb hat Industrie 4.0 endlich die Technikecke zu verlassen und ist von der Gesellschaft und vom Markt her zu denken.
Dies muss sich in neuen Geschäftsmodellen abbilden und bedarf der Bereitschaft, das eigene Geschäftsmodell unsentimental zu zerstören, statt es linear fortzuschreiben.

Industrie 4.0 hat nur dann eine Chance auf Erfolg, wenn sie sich die Frage stellt, wie wir zukünftig wirtschaften, arbeiten und leben wollen und aus den Antworten die richtigen Schlüsse zieht.“

Durch diesen ProgrammSlot führen Dr. Winfried Felser, CEO der Competence Site und Initiator der #NextAct sowie Ralf Volkmer, Initiator des Symposiums Change to Kaizen und LeanAroundTheClock.

Hintergrundinformationen zu Johann Soder finden Sie hier, zu Jan Westerbarkey hier und zu Prof. Dr.-Ing. Andreas Syska hier.


Digitalisierung und die Konsequenzen jenseits der Technik

Vortrag von

Prof. Dr. Jutta Rump
Leiterin des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE
 

Derzeit wird die Digitalisierung insbesondere vor dem Hintergrund von „Industrie 4.0″ – einem Begriff, der auf der Hannover Messe vor etwas mehr als fünf Jahren geprägt wurde – erforscht und analysiert, und zwar mit dem Fokus auf Prozesse, Produktivität und Beschäftigung. Dabei werden Herausforderungen, aber auch große Chancen im Hinblick auf Wachstum und Wertschöpfung identifiziert. Als zentrale Motivationen für die Umsetzung von Industrie 4.0 in Unternehmen werden die Steigerung der Produktivität, des Umsatzes und der Produktionsflexibilität bei gleichzeitiger Kostensenkung gesehen. Besonders wichtig sind darüber hinaus die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und / oder Services sowie die Erhöhung von Kundenbindung und –zufriedenheit.

In der derzeitigen Diskussion wird jedoch außer Acht gelassen, dass technische Innovationen und Prozessinnovationen IMMER sozialer Innovationen und sozialer Transformation bedürfen, um die Potenziale zu heben und zu realisieren. Die Diskussion um die soziale Transformation und die sozialen Innovationen steht im Moment am Anfang. Dabei stehen folgende Fragestellungen u.a. im Fokus:

  • Wie verändern sich die Jobs entlang der Wertschöpfungskette?
  • Welche unterschiedlichen Formen der Arbeitsorganisation lassen sich identifizieren und umsetzen?
  • Welche Beschäftigungs- und Arbeitsmodelle werden in Zukunft angeboten und nachgefragt?
  • Wie sehen Arbeitsräumen (bis hin zur Architektur) in Zukunft aus?
  • Gibt es eine Verflachung von Hierarchien?
  • Wird es zu einer Delegation von Entscheidungsfindung kommen? Was verbirgt sich hinter der „Demokratisierung“ von Führung?
  • Wird sich die Belegschaft polarisieren?
  • Welche Veränderungen hinsichtlich der Qualifikations- und Kompetenzanforderungen zeigen sich?
  • In welcher Form müssen die Ausbildungsprofilen / Ausbildungsberufen angepasst werden? Sind die Ausbildungsberufe digitalisierungstauglich?
  • Wie gestaltet sich die Personalentwicklung und Mitarbeiterbindung?
  • Wird sich die Vereinbarkeit von Beruf und privater Lebenssituation durch Digitalisierung verbessern? Was ist mit der Entgrenzung von und Arbeit und Freizeit? Welche Kompetenzen braucht es, um die Möglichkeiten zu nutzen? Wo ist die Grenze der Entgrenzung?
  • Welche Beschäftigungseffekte lassen sich generieren (positiv / negativ)?
  • In welcher Form müssen Tarifverträge / Betriebsvereinbarung angepasst werden? Bedarf es der Entwicklung der bisher kollektiv geprägten Regelungen hin zu modular ausgerichteten Regelungen mit Mindeststandards?


Lean, Kaizen, KVP: Gefangen in der Methodenfalle


Vortrag von

Dr. Mario Buchinger
Kaizen-Trainer / Lean-Expert

Das Denken und Handeln von gestern und heute ist mit den Herausforderungen von Morgen in weiten Teilen nicht kompatibel. Bei den Themen Lean, Kaizen und Co. ist diese Tatsache besonders deutlich sichtbar. Viele bisher dokumentierte Vorgehensweisen versuchen zu erklären, was herausragende Unternehmen (z.B. Toyota) erfolgreich gemacht hat. Das geschieht in den meisten Fällen auf einer reinen Methodenebene. Doch das ist ein fataler Irrweg. Führungskräfte und Mitarbeiter haben Bedenken, die bekannten und etablierten Wege in Frage zu stellen und gegebenenfalls zu verlassen. Die Angst einen falschen Weg zu beschreiten hindert viele Entscheider daran, neue Wege auszuprobieren, anstatt die gewonnenen Erkenntnisse als Möglichkeit zur eigenen Verbesserung zu nutzen.

Die gängigen Methoden aus der „Lean-Welt“ waren und sind meist Lösungsergebnisse eines Problems, das jemand, zumeist bei oder im Umfeld von Toyota, in den letzten Jahrzehnten hatte. Über das klassische Vorzeigebeispiel Toyota hinaus gibt es eine Vielzahl an Unternehmen, die Grundlagen geschaffen haben um langfristig erfolgreich zu sein. Die Frage ist also nicht, „wie funktioniert eine Methode?“, sondern vielmehr „welches Denken, Fühlen und Handeln bringt einen Menschen in die Situation, die richtigen Lösungen für ein bestimmtes Problem zu finden?“. Viele Unternehmen scheitern hier bereits an der Frage nach „der richtigen Lösung“, denn oft ist eine klare Zielrichtung nicht erkennbar.

Es gibt niemals den „Königsweg“. Kein Vorgehen kann generalisiert werden. Alle noch so guten Beispiele sind Möglichkeiten, zu lernen, aber niemals grundsätzlich kompatibel zu Ihren Herausforderungen. Viele Berater versprechen und viele Führungskräfte wünschen sich die „eierlegende Wollmilchsau“, mit denen man den anstehenden Herausforderungen begegnen kann. Doch diese Ansätze gibt es nicht. Eine Kultur kann niemals methodisch entwickelt oder implementiert werden.


Anforderung an ein methodisch nachhaltiges Shopfloor Management System bei der SABAG AG

Vortrag von

Holger Illing
Experte in Shopfloor- und Lean-Management

Bruno Moser
Manager Prozessoptimierung / Lean Management

Die Anfänge der SABAG-Gruppe gehen zurück auf das Jahr 1913, als Otto Jordi in Biel eine Handelsfirma für Baumaterial gründete. Aus dieser Firma, der Baumaterial AG Biel, entwickelte sich die SABAG-Gruppe, heute die grösste schweizerische Familienunternehmung im Baustoffhandel. Die ursprüngliche Baumaterial AG Biel expandierte 1939 in den Sanitärhandel und eröffnete die erste permanente Sanitärausstellung in Biel.
Schon kurz nach der Expansion in den Sanitärfachhandel führte die SABAG im Jahr 1948 die ersten vollautomatischen Waschmaschinen in der Schweiz ein. Im Jahr 1955 wurde die erste Küchenausstellung in Biel und 1968 die eigene Küchenfabrik in Nidau eröffnet.
1974, in den Rezessionsjahren, entwickelte die Küchenfabrik das Badezimmermöbel-Programm Sabella, das seither produziert, ständig weiterentwickelt und in allen Firmen der SABAG-Gruppe erfolgreich verkauft wird.

2014 wurde der strategische Entscheid gefallen, den Produktionsstandort Schweiz zu stärken und die Produktionsvolumen deutlich zu steigern. Die Lieferzeiten sollten spürbar unter den branchenüblichen Fristen liegen. Alle angestrebten Ziele waren unter dem Kundenfocus einer Termintreue von mindestens 99% zu erreichen. Der Ansatz des Shopfloor Managements in Verbindung mit Lean Aktivitäten wurde von der Geschäftsführung  innerhalb von 6 Monaten erfolgreich und nachhaltig umgesetzt.
Im Vortrag mit Holger Illing berichtet Betriebsleiter Bruno Moser über die Meilensteine und die Herausforderungen des Change to Lean.


Lean Administration
Wie gelingt KVP im Shared Service Center?

Vortrag von

Jan Bieler
Teamleiter Projekte und Prozesse

Shared Service Center Organisationen sind mit ihrem internen Outsourcing-Geschäftsmodell bekannt für zentralisierte, konsolidierte und kostengünstige Prozesse. HeidelbergCement, als einer der größten Baustoffhersteller weltweit, baut erfolgreich auf das Organisationsmodell Shared Service Center für die internen Rechnungswesenprozesse in den jeweiligen Länderorganisationen. Die HeidelbergCement Shared Services GmbH (HCS) wurde Ende 2005 als Pilotmodell für den Deutschsprachigen Raum gegründet. Nach mittlerweile 10 Jahren Weiterentwicklung dient sie bis heute als Innovationstreiber und Pilot für Best Practice-Ansätze im Rechnungswesen der gesamten HeidelbergCement Gruppe.

Von Anfang an setzt man in den Shared Service Centern und insgesamt bei HeidelbergCement als einer der Erfolgsbausteine auf Digitalisierung und Automatisierung einzelner Prozesse. Die IT und ihre Infrastruktur werden immer mehr Teil des Prozesses. Kleine Fehler in diesen Systemen stellen die Mitarbeiter schnell vor beinahe unlösbare Leistungs- und Belastungsgrenzen. Mit der zunehmenden Digitalisierung stehen auch die Jobs und damit die Anforderungen an die Mitarbeiter im Wandel, weg von der manuellen Tätigkeit hin zu Überwachung, Monitoring und der Verbesserung der Systeme.

Nur wenn ein Großteil der Menschen in diesem System daran auch beteiligt wird, schafft man zumindest eine gute Basis für die Entfaltung des innewohnenden Potenzials. Nicht jede Initiative und Neuerung kommt bei den Führungskräften und Mitarbeitern gleichermaßen gut an. Der Erfolg hängt maßgeblich von der Fähigkeit ab, die vorherrschende Kultur zu berücksichtigen und die Mitarbeiter im richtigen Maße mitzunehmen und einzubinden.

Als Teamleiter für Projekt- und Prozessmanagement im Shared Service Center bewegt sich Jan Bieler in diesem Umfeld des ständigen Wandels. So skizziert er seine Erfahrungen mit den einzelnen Ansätzen zur kontinuierlichen Verbesserung wie beispielsweise Lean oder Six Sigma und dem damit verbundenem Office Floor Management. In diesem Vortrag werden die Erfolge aus den Initiativen genauso beleuchtet wie die Darstellung aufgekommener Widerstände und der damit verbundenen Rückschläge. Es werden Lernfelder beleuchtet, die sicher nicht nur in Shared Service Center Organisationen von Bedeutung sind.


Veränderungsprojekte sind der Tod und Lean ist mehr als eine Methode!

Vortrag von The Competence House

Franz-Peter Staudt
The Competence House GmbH

Jeder fordert Veränderung, kaum jemand fühlt sich angesprochen oder will sich verändern!

Warum tun sich Menschen nur so schwer, sich zu verändern? Obwohl jeder weiß, dass es ohne nicht geht. Vergleichen Sie die heutige Welt mit der von vor 5 Jahren. Unglaublich vieles hat sich verändert. Ohne Veränderungsprojekt. Es passiert einfach. Die Evolution ist nicht aufzuhalten. Veränderte Produktionsmöglichkeiten, neue Ideen und Erfindungen, Globalisierung, verändertes Kundenverhalten und vieles mehr wirken sich heute immer schneller und radikaler auf Organisationen und deren Mitarbeitenden aus.

Der Vortrag ist für Sie interessant, wenn Sie wissen wollen, wie man nachhaltig und fast unmerklich Veränderungen durch Befähigung der Mitarbeitenden erzielt. Wie Wissen, Werte und Kompetenzen zu Innovationen und evolutionären Veränderungen führen. Lassen Sie sich überraschen und nutzen Sie die Chance, ihrem Wissensmanagement neues Leben und Ihren Mitarbeitenden das notwendige Mindset einzuhauchen.
Aber Vorsicht, der Vortrag könnte zu Veränderungen führen.


MutProbe | Der Entscheidungskonflikt

Beitrag von

Ulrich Hinsen
Unternehmensberater für Change Management/ Führungskommunikation und Journalist
„Schaffe die Voraussetzungen. Und dann tritt zur Seite.“ So hat es Thomas Gerber, Geschäftsführer der Raffinerie Heide beim IV. Symposium Change to Kaizen prägnant formuliert.

Zur Ermöglichung von Lean gehört eine Führung mit Delegation.

Genau hier aber hakt es. Und das jeden Tag aufs Neue.
Zwar werden Aufgaben immer wieder gerne abgegeben. Zwar treten Mitarbeiter immer wieder in die Ergebnisverantwortung. Das Dilemma liegt dann freilich in der oft viel zu geringen oder gar nicht vorhandenen Entscheidungsbefugnis. Das Wissen darum ist wahrlich nicht neu. Der Schritt zum Tun fällt vielen dennoch schwer …

Mehr Führung und Management, weniger eigene Fachaufgaben.

Dieses Grundverhalten wird seit vielen Jahren von Führungskra?ften erwartet. Es mündet in ein Managementverständnis, dass dieses Verhalten auf den Punkt bringt:  „Bewirken, dass Mitarbeiter verantwortlich Ergebnisse erzielen ko?nnen.“ Die Umsetzung fällt freilich vielen Führungskräften immer noch schwer, setzt sie doch u.a. konsequente Delegation voraus.

Für das aktuelle Symposium bringt Ulrich Hinsen deshalb einen anderen Zugang zum Thema mit:

Den Entscheidungskonflikt.

Gemeinsam mit dem Plenum diskutiert, streitet und moderiert Hinsen einen konkreten Fall zum Thema Delegation. Dabei geht es um Mut, Risikobereitschaft und Freiheit. Es geht aber ebenso um das Schaffen von Voraussetzungen …

„Schaffe die Voraussetzungen. Und dann tritt zur Seite“ wird in diesem diskursiven Format erleb- und anfassbar …