Change to Kaizen

Veränderungen in Geschäftsprozessen scheitern oft weniger an dem Verständnis von Prozessen oder der Akzeptanz der technischen Abläufe, als an den Menschen, die sich nicht mitgenommen fühlen, bzw. deren Wissen und Erfahrungen nicht in die Prozesse einfließen können.

Manchmal kann eine einzige Idee die Welt verändern

Unsere Arbeit basiert auf unserer Überzeugung, dass Akzeptanz und Nachhaltigkeit von Veränderungen in Organisationen und damit im Rahmen der Geschäftsprozessorganisation nur erreicht werden kann, wenn die Grundidee zur ständigen Verbesserung nachvollzogen und in die Lebens- und Arbeitswelt der Menschen und damit in die Unternehmenskultur dauerhaft integriert werden kann.

Unsere Arbeit beruht auf der japanischen Lebens- und Arbeitsphilosophie KAIZEN und orientiert sich an den Entdeckungen und Prinzipien folgender wegweisender Persönlichkeiten:

An Henri Fayol, einem französischen Bergbauingenieur und Begründer der (französischen) Verwaltungs- bzw. Managementlehre. Fayol entwickelte vierzehn Managementprinzipien als Richtlinien zur Unternehmensführung. Das bekannteste Prinzip ist der Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung und die so genannte Fayolsche Brücke.

An George Elton Mayo, einem australischen Soziologen, der als Professor an der Harvard Business School Mitbegründer und Hauptvertreter der US-amerikanischen Betriebssoziologie war. As Initiator der Hawthorne-Studien begann Mayo in den 30er Jahren Verfahren zur Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen im Betrieb zu entwickeln.

An William Edwards Deming, einem US-amerikanischen Physiker, Statistiker sowie Pionier im Bereich des Qualitätsmanagements (Demingkreis). Deming entwickelte ab den 40er Jahren die prozessorientierte Sicht auf die Tätigkeiten eines Unternehmens, die später auch Eingang in die diversen Qualitätsnormen und Qualitätsmanagementlehren fand.

An Edward Lee Thorndike, der als US-amerikanischer Psychologe 1920 die Begriffe ‚Soziale Intelligenz‘ / ‚Soziale Kompetenz‘ zur Abgrenzung gegenüber ‚akademischer Intelligenz‘ und ‚praktischer Intelligenz‘ einführte. Thorndike verstand unter sozialer Kompetenz die Fähigkeit, Menschen zu verstehen und mit Ihnen umzugehen sowie in sozialen Beziehungen klug zu handeln.

Und nicht zuletzt an Taiichi Ohno als Erfinder des Toyota-Produktionssystems. Ohno wurde in den 50er Jahren Produktionsleiter im Stammwerk von Toyota und entwickelte die heutigen logistischen Basismethoden Kanban-System und Just-in-time-Produktion in den Jahren von 1950 bis 1982. Das japanische Management-Konzept Kaizen basiert ebenfalls auf seinen Ideen.

Ohne Menschen geht es nicht

Wir sind davon überzeugt, dass die Optimierung von Teilprozessen alleine nicht ausreicht, um tiefgreifende Prozessumstellungen zu bewirken. Ohne die Menschen und deren Unterstützung sowie deren Einbeziehung sind nachhaltige Veränderungen aus unserem Blickwinkel undenkbar.

Aus Erfahrung wissen wir, dass die bloße Anwendung von Methoden aus dem Umfeld der Geschäftsprozessorganisation oder gar deren Verordnung durch das Management früher oder später zu Frustration bei den Beteiligten führt und die Organisation und deren Abläufe nicht besser macht – im Gegenteil!

Mitarbeitende zu Verbündeten machen

Wir machen Mitarbeitende unserer Kunden auf kurzem Wege im Rahmen unserer Tätigkeit zu Verbündeten – nicht dadurch, dass wir das große Rad drehen, sondern im Sinne von KAIZEN eine Verbesserung in kleinen Schritten erzielen und dabei die Kunden-Lieferanten-Beziehung (interne und externe) in den Vordergrund stellen.

Dies gelingt uns, da wir nicht als Berater auftreten und intelligent für das System sind, sondern als Moderatoren und Coaches agieren, um Mitarbeitende zu sensibilisieren und dazu beizutragen, dass das System aus sich heraus jeden Tag besser wird.

Das bietet Ihnen die Learning Factory

In der Unternehmenssimulation FiS bilden wir einen kompletten Geschäftsprozess ab, inklusive Kunde und Lieferant.

Die Teilnehmenden übernehmen eine Rolle innerhalb des Gesamtgeschäftsprozesses und sind mitten drin, wenn Verschwendung aufgedeckt und Verbesserungen von Arbeitsprozessen sowie aller administrativen Prozesse erarbeitet werden. 

Es ist das gute Recht des Managements, (Top-Down) bestimmte Maßnahmen im Zuge der Geschäftsprozessorganisation aufgrund veränderter Rahmenbedingungen für die Organisation als Ganzes einzufordern und dabei kann das Management sicherlich auch erwarten, dass sich diese Maßnahmen bis auf den Shopfloor auswirken.

LeanLeader sorgen für eine Balance zwischen Einbeziehung und Wertschätzung von Mitarbeiter*innen einerseits und einer kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen im Sinne der Effizienz andererseits.

 

Mal angenommen, Sie würden jemanden aus dem Umfeld von Toyota fragen, was der Grund für den Erfolg ist und somit erwarten, dass Ihnen nun Beispiele genannt werden, die Sie in das thematische Umfeld von Lean Management verordnen – Sie wären überrascht! Warum? Nun, weil man bei Toyota den Begriff Lean „nicht kennt“. Zumindest nicht so, wie Sie diesen möglicherweise „abgespeichert“ haben.

Wir haben es uns zur Aufgabe gemacht, Räume zu schaffen, in welchen der Kompetenzerwerb ermöglicht wird – dies ist unser oberster Grundsatz. Vor diesem Hintergrund haben wir gemeinsam mit unseren Kolleginnen und Kollegen LeanWork entwickelt. Unter LeanWork finden Sie unsere offenen Veranstaltungsangebote, welche natürlich auch als Inhouse-Veranstaltungen durchgeführt werden können.

Wir schaffen Erfahrungsräume und stehen unseren Kunden gemeinsam mit einem Netzwerk aus erfahrenen Partnern in Geschäftsprozessoptimierung und -management, Methoden des KVP und des Industrial Engineering, Change Management, Führungskräfte- und Teamentwicklung sowie Lean Production und Supply Chain Management zur Seite.

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