Mal ganz ehrlich! Sind Ihre Verbesserungsaktivitäten wirklich nachhaltig? Und wenn nein, könnte es sein, dass Sie in der Methodenfalle gefangen sind?

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Mal angenommen, Sie würden jemanden aus dem Umfeld von Toyota fragen, was der Grund für deren Erfolg ist und Sie würden nun erwarten, dass Ihnen Beispiele genannt werden würden, welche Sie in das thematische Umfeld von Lean Management verordnen könnten – Sie wären überrascht! Warum? Nun, weil man bei Toyota den Begriff Lean „nicht kennt“. Zumindest nicht so, wie Sie diesen möglicherweise „abgespeichert“ haben.

Lean ist ein „Kunstbegriff“ und wurde von den drei Wissenschaftlern Womack, Jones und Roos am MIT in Cambridge bei Boston erfunden. Diese versuchten, vor mehr als 25 Jahren zu erklären, was den Erfolg des japanischen Automobilherstellers ausmacht.

In Ihrer Studie kamen sie zu dem Ergebnis, dass dieses japanische Unternehmen daher so erfolgreich ist, weil es dort eine nahezu „verschwendungsfreie“ Produktion gab – jedenfalls im Vergleich zu den US-amerikanischen und europäischen Automobilbauern zu diesem Zeitpunkt. Vieles von dem, was sie beobachten konnten, war aus ihrer Sicht einfach „schlanker“ (-> schlank = lean).

Die zweite Revolution

Niedergeschrieben haben die drei Wissenschaftler dies in der schon fast legendären Studie mit dem Titel „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“. Wichtig ist, an dieser Stelle zu bemerken, dass dabei nur das aufgeschrieben wurde, was auch tatsächlich beobachtet werden konnte. Doch – und dies ist von besonderer Bedeutung – ist nicht das, was das vermeintliche Erfolgsrezept von Toyota ausmachte. Denn der wirkliche Erfolg von Toyota ist tief in der DNA dieser Organisation – bei den Mitarbeitenden und damit in der Kultur – verankert. Eben jene, welche auch als japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie Kaizen bezeichnet wird.

Kaizen-Kultur

Mike Rother, ein US-amerikanischer Forscher, versuchte, diese DNA zu entschlüsseln und schrieb seine Erkenntnisse in „Die KATA des Weltmarktführers. Toyotas Erfolgsmethoden“ nieder. Diese Erkenntnisse sind aus heutiger Sicht „Fluch und Segen“ zugleich. Zum einen beschreibt Rother recht genau, was für den wirklich wirklichen Erfolg von Toyota steht und nennt dies Coaching-KATA. Wer hier aufmerksam ist, erkennt nämlich, dass der verschwendungsarme Geschäftsprozess bei Toyota lediglich das Ergebnis einer verinnerlichten Kaizen-Kultur ist. Also alles das, was man nicht sehen und beobachten kann. Und somit auch nicht von den drei oben genannten Wissenschaftlern Womack, Jones und Roos wahrgenommen werden konnte, was heißt, wie die Menschen – Mitarbeitende und Führungskräfte – bei Toyota zu diesen Lösungen gekommen sind. Im Übrigen kann man ebenso wenig „sehen“, wie Führungskräfte führen und Mitarbeitende entwickeln.

Die Krux an der Niederschrift seitens Rother ist jedoch zugleich auch diese, dass er versuchte – zumindest wurde dies jedenfalls von den meisten so interpretiert und von noch mehr Beratern sowie Trainern dankend entgegengenommen – mit der Verbesserungs-KATA ein methodisches Umfeld zu schaffen. „Alle“ glaubten, man müsse nur noch 5 Fragen stellen und schon sei man so erfolgreich wie Toyota. Dass Mike Rother dieses nicht wirklich beabsichtigt hatte, ist klar. Dass dieses von vielen aus dem Management verschiedenster Organisationen so vereinfachte wurde, war hingegen vorherzusehen. Denn leider wird noch immer Geschäftsprozessorganisation überwiegend mit Effizienzsteigerung und Kostenoptimierung verbunden. Und dieser „einseitige Blick“ führt im Ergebnis zwangsläufig dazu, dass Mitarbeitende nicht als Kernelement der kontinuierlichen Verbesserung gesehen, sondern lediglich als Kostenfaktoren, die – wenn möglich – zu minimieren seien.

Organisationen, welche Kaizen wirklich leben möchten, haben hingegen verstanden, dass viele etablierte Management-Routinen nicht mehr funktionieren. Und dass sich das Denken und Handeln der Führungskräfte, insbesondere des Managements, radikal ändern muss – weg von einer Kontroll- und Berichtskultur und damit hin zu einer Unterstützungs- und Umsetzungskultur. 

Vor diesem Hintergrund sollten die von Mike Rother dazu formulierten 5 Fragen

  • Was ist der Zielzustand?
  • Welche Hindernisse halten Dich davon ab, den Zielzustand zu erreichen?
  • Welches eine Hindernis gehst Du als nächstens an?
  • Was ist Dein nächster Schritt und was erwartest Du, daraus zu lernen?
  • Wann können wir uns ansehen, was Du aus diesem nächsten Schritt gelernt hast.

in einem größeren Kontext gesehen und nicht methodisch angewendet werden, um Kosten zu optimieren. Sondern als Entwicklung der Mitarbeitenden und Führungskräfte zu Coaches/Moderatoren, welche nicht für das System intelligent sind und mit vorgefertigten Lösungen die sozialen Elemente einer Organisation befehligen.

 

Anwendung der Verbesserungskata bei der Weidemann GmbH

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