Coach steht für Begleiter, für Mentor und nicht für „Ich kenne die Lösung!“

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Entgegen den klassischen Methoden beruht der Ansatz der Coachingkata darauf, die Verbesserungsarbeit in der täglichen Arbeit bei den Mitarbeitenden zu verankern. Nach einem klaren Muster werden hierbei die Mitarbeitenden zielgerichtet entwickelt, um operative Prozesse in kleinen Schritten zu verbessern.

 

Der klassische Ansatz besteht in der Regel darin, dass innerhalb einer bestimmten Zeit ein definiertes Ziel und damit ein definiertes Ergebnis erreicht wird, sodass die Organisation möglichst schnell von dem Verbesserungseffekt profitieren kann. Problematisch bei dieser Vorgehensweise ist, dass meist der „Jo-Jo-Effekt“ eintritt und sich so nach relativ kurzer Zeit der „alte“ Zustand wieder einstellt. Zumal häufig nicht alle Mitarbeitende in die Verbesserungsarbeit miteingebunden sind.

Anwendung der Coaching-KATA

In der Anwendung der Coaching-KATA ist es daher von elementarer Bedeutung, dass sämtliche Mitarbeitende weitgehende Kenntnisse über die strategischen Ziele des Managements der jeweiligen Organisation besitzen. Darüber hinaus ist es seitens der Führungsebene nötig, die/den einzelne/n Mitarbeitende/n in seinen Fähigkeiten zu entwickeln, so dass dieser motiviert ist, aus eigenem Antrieb (intrinsische Motivation) Prozesse zu verbessern.

Sowohl die Führungskraft (=Lehrende/r) als auch die Mitarbeitenden (= Lernende) benötigen dazu sehr gute Kenntnisse über den Prozess, welcher verbessert werden soll. Im Rahmen dieser, auf der Coaching-KATA basierenden Verbesserungsarbeit hat die Führungskraft zwei grundlegende Aufgaben:

  • dass die Mitarbeitenden (= Lernende) die Reihenfolge und Struktur der Verbesserungs-KATA anwenden und
  • sich innerhalb des Verbesserungskorridors bewegen.

Die Führungskraft (= Lehrende/r) achtet also auf die Entwicklung der Mitarbeitenden (= Lernende) und auf die Umsetzung des jeweils „nächsten Schritts“ in Richtung des gemeinsam entwickelten Zielzustandes.

Während der Arbeit mit der Coaching-KATA kann es vorkommen, dass Mitarbeitende die Verbesserungs-KATA nicht eigenständig durchlaufen können. In dieser Situation – wenn durch gezieltes Nachfragen durch die Lehrenden kein sinnvoller nächster Schritt in Aussicht steht – können die Lehrenden von ihrer Rolle als „Coach“ abweichen und als Führungskräfte den nächsten Schritt vorgeben, welcher den Lernenden aufzeigt, was sie als nächstes tun sollten.

Da die Anwendung der Coaching-KATA eine besondere Form der Entwicklung persönlicher Fähigkeiten darstellt, ist nur schwer vorherzusagen, wie viel Zeit benötigt wird, bis die Idee der Verbesserungs- und Coaching-KATA in einer Organisation übergreifend realisiert ist.

Tatsächlich jedoch wird die Organisation jeden Tag besser und dies nachhaltig! Unsere Erfahrungen mit unseren Kunden zeigen zudem, dass sich dadurch eine veränderte Führungskultur entwickelt.

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